DX自己診断でわかった「組織が追いつかない」問題 — 山形県の製造業の事例から

DX自己診断は、5つのセクションについて自社の状況を点数化するものです。

1. トップマネジメント: 経営層のDXへの理解と意思決定
2. デジタル活用: 業務でのITツール活用状況
3. デジタル基盤: ITインフラやセキュリティの整備状況
4. 変革: 顧客視点での事業変革への取り組み
5. 組織: 変革を支える組織文化・体制

各項目4問、5点満点で回答し、レーダーチャートで可視化します。左側がD（デジタル）の領域、右側がX（変革）の領域です。

このレーダーチャートを見ると、多くの製造業で共通するパターンが浮かび上がります。

左側（デジタル活用・デジタル基盤）はそれなりに高い。パッケージソフトを導入していたり、情報共有ツールを使っていたり。しかし右側（変革・組織）が低い。変革の意識はあるが、それを支える組織体制ができていない。

ある製造業では、工場と事務所の間の情報共有にMattermostというツールを導入し、部署ごとにグループを分けて効率的に運用していました。ペーパーレスも進み、「必要な人が動いて確認しに行く」という無駄もなくなっていました。

しかし、自己診断の組織セクションは低く出ました。なぜか。

幹部の方はこう説明してくれました。

「ずっと成長し続けている会社でもあるので、組織のポジションが固定されていない。変化についていけていないなと感じることは実際あります」

成長し続けている会社だからこそ、組織が安定しない。ポジションが変わり、役割が変わり、新しい人が入ってくる。デジタルツールは導入できても、それを活かす組織の土壌が追いついていないのです。

興味深い事例があります。ある企業では、DXセミナーの受講前と受講後の2回、自己診断を実施してくださいました。

受講前の結果:

• トップマネジメント: 高い
• 組織: 高い
• デジタル活用: 中程度

受講後の結果:

• トップマネジメント: 下がった
• 組織: 下がった
• デジタル活用: 上がった

セミナーの前は「うちはそこそこできている」と思っていたのが、DXについて学んだことで「思っていたほどできていなかった部分」と「思っていたよりできていた部分」の両方が見えてきたのです。

特にトップマネジメントの評価が下がったのは注目すべき点です。「経営者がDXを理解しているか」と問われたとき、セミナー前は「はい」と答えていたものが、DXの本質を学んだ後には「まだまだだった」と自己認識が変わった。

自己診断は「正解を出すテスト」ではなく、「自社の思い込みに気づくツール」として使うと最も効果的です。

支援現場で見てきた「組織が追いつかない」問題には、3つの構造的原因があります。

多くの製造業で、デジタル化を推進しているのは特定の1人です。

自己診断で「DXを推進する社内管理者はいますか」「DXに精通した人材はいますか」の2項目が0点になるケースが非常に多い。しかし実態を聞くと、幹部の1人がほぼ独力でIT関連の情報収集、ツール選定、社内展開を担っています。

「DXに詳しい人がいない」のではなく、「誰がやるか」が明確に決まっていないのが本質です。

ある企業の幹部に「デジタル化の推進を担当されているのはどなたですか」と聞いたところ、こう返ってきました。

「正直、誰がっていうのをはっきり決めていないんです」

これは珍しい話ではありません。製造業の現場では、「本業（生産）が最優先」であり、デジタル化は「余裕があればやること」として位置づけられがちです。結果として、関心のある1人に業務が集中し、その人が抜けたら止まるという構造ができあがります。

製造業は「改善」の文化を持っている企業が多い。小集団活動で改善テーマを決めて取り組む、QCサークルで課題解決に挑む。こうした文化は確かに根付いています。

しかし、ある幹部の方がこう打ち明けてくれました。

「改善活動は昔からやっています。でも、その場その場で終わってしまって、継続されない。気づいたらなくなっている。その時はそれが必要だったけど、今となってはまた別の課題がある」

改善活動が「揮発」してしまう。つまり、課題認識 → 改善 → 成果 → 次の課題 → 前の改善が忘れ去られるというサイクルが回っている。

これがデジタル化と組み合わさると、さらに厄介になります。「デジタルツールを入れて楽になった。よかった。でもそれで終わり」。楽になったこと自体は成果ですが、それを次のステップに繋げる仕組みがないと、デジタル化は「便利になった」で止まります。

3つ目の原因は、デジタル化のゴールが明確でないことです。

ある幹部の方が率直にこう語ってくれました。

「社員に向けて何を話せばいいのか。何を求めているのか。それをまず考えなければいけない」

「全員が意欲が高いわけじゃない。意識が違う。やっぱり組織力ですかね、そこが一番固めていくポイントなのかもしれない」

現場の従業員からすると、「なぜデジタル化するのか」「何が変わるのか」がわからないまま新しいツールを導入されても、「やらされ感」が出るだけです。

特に製造業では、生産量やコストといった数字のゴールは設定しやすいのですが、デジタル化のゴールを「何個作る」「何時間で作る」で設定してしまうと、現場にとっては効率化のプレッシャーにしかなりません。

では、どうすればこの問題を解決できるのか。支援現場で実際に効果があった方法を3つ紹介します。

最も確実な第一歩は、デジタル化推進のチーム（会議体）を作ることです。

製造業にはすでに小集団活動の文化があります。改善テーマを決めて、チームで取り組む。このやり方はデジタル化にもそのまま使えます。

ポイントは、テーマを「働き方改革×デジタルツール」に設定することです。

「DXを推進する」と言われると身構える従業員も、「もっと楽に働けるようにするにはどうするか」と言われれば、否定の要素がありません。先輩から技術を教えてもらう時間を確保するためにデジタルツールを使う、という方向なら、ベテランも新入社員も「それは確かに必要だ」と納得できます。

具体的な進め方として、ホワイトボード（または模造紙）とポストイットを使った課題分析をお勧めしています。

右から「現象 → 課題 → 解決策」の3列を作り、まず現場で起きている「困りごと」をポストイットに書いて貼っていく。そこから「なぜそれが起きるのか」を掘り下げて課題を可視化し、最後に解決策を考える。

この手法の良いところは、年齢やITスキルに関係なく全員が参加できることです。ポストイットに「困りごと」を書くだけなら、年配の方でも新入社員でもできます。

ある企業の幹部がこう語ってくれた言葉が印象的でした。

「工場の中でも、20代半ばの若い人がかなり増えている。そういう人たちをうまく組織の中で活躍してもらえるようにすれば、モチベーションも変わるし、定着にもつながる」

DX推進チームに若手を入れることは、デジタル化と人材定着の一石二鳥です。

山形県は人口減少が加速しており、特に地方の製造業にとって採用は年々厳しくなっています。せっかく入社してくれた若手が、単調な作業だけを任されて辞めてしまうのは大きな損失です。

「会社の仕組みを変えるプロジェクトに参加している」という実感は、若手にとってのやりがいになります。しかも、デジタルツールの操作は若手の方が得意なケースが多い。ベテランの業務知識と、若手のデジタルリテラシーを組み合わせることで、チームとして最も効果的な改善が生まれます。

山形県・福島県の製造業にとって、自然災害のリスクは他人事ではありません。

近年、マルチハザード（複数の災害が連続して襲う現象）が現実のものとなっています。能登半島では地震の後に豪雨が来ました。山形県でも大雨被害が繰り返されています。

「会社の心臓部分だけでもデジタル化して守る」という視点は、デジタル化の動機づけとして非常に有効です。

具体的には:

• 業務マニュアルのデジタル化: 紙のマニュアルが水害で失われても、クラウドに残る
• 顧客データのバックアップ: 取引先情報が1台のPCにしか入っていない状態を解消
• 生産データの遠隔アクセス: 工場が被災しても、どこまで生産が進んでいたかを確認できる

ある企業の幹部は、この話を聞いて「その視点はなかった」とおっしゃいました。

「今のイメージはなかったので、聞くと、会社の心臓をデジタル化しておけば何かあった時のリスク軽減になる。この人がいないとできないっていう怖さも、デジタル化すれば減らせる」

「効率化のため」だけでは動かない現場も、「会社を守るため」という切り口なら動くことがあります。 BCP（事業継続計画）の観点からデジタル化を語ることで、経営者も従業員も「やるべき理由」が腹に落ちやすくなります。

DX自己診断で「D > X」（デジタル活用は進んでいるが組織が追いついていない）というパターンが出たら、それは正常な診断結果です。むしろ、その事実に気づけたことが前進です。

組織が追いつかない3つの構造的原因:

1. 属人化: 特定の1人に依存。「誰がやるか」が決まっていない
2. 改善の揮発: やっても定着しない。成功体験が次に繋がらない
3. ゴール不在: 「何のためにやるのか」が組織に共有されていない

3つの解決策:

1. 小集団活動の延長でデジタル化チームを作る — テーマは「働き方改革×デジタル」
2. 若手社員を巻き込む — デジタル化推進と人材定着の両立
3. 災害リスクを動機にする — 「会社を守るためのデジタル化」というBCP視点

DXの本質はX（変革）にあります。デジタルツールはあくまで手段であり、それを活かす組織の土壌を作ることが、DX推進計画の最も重要な土台です。

まずは自社の現在地を知ること。DX自己診断はそのための最初の一歩です。

ITC南とうほく事業協同組合では、山形県・福島県・宮城県の中小企業を対象に、DX自己診断の実施からDX推進計画の策定まで一気通貫で支援しています。

ITコーディネータが在籍し、自己診断結果の分析、課題の構造化、具体的なITツールの選定、補助金の活用まで、御社の状況に合わせた提案が可能です。

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